三年前，万科董事会主席郁亮在一次媒体沟通会上说了一句话，“今天我们特别焦虑。”

当时他解释，焦虑的点在于如何找到新的发展渠道、新的路径等，“目前看来都没有现成的方法可以借用，都要自己创造出来，这是我们最大的问题。”

这种焦虑，似乎在昨天万科的内部转型发展通气会上，看不到了。

6月23日，万科宣布全面加速“开发经营服务并重”的转型发展，为此将启动一系列组织和人事安排。“目的只有一个，让公司在管理红利时代继续打赢。”

“赢”这个字，已经很久没有从这位行业的“焦虑制造机”口中听到，这几年人们似乎一提到郁亮，就只会想起，“活下去”。

越来越响的战鼓

过去的很多年，万科的稳健一向是房地产定海神针一样的存在，但是这两年这种称赞变成了“保守”和“慢”。

2020年，万科在销售金额上被恒大反超。今年一季度归母净利增速从去年的6.8%降至3.4%，房地产相关的毛利率从去年全年年底的22.6%的继续下滑到16.1%。一直布局的多元化，也一度被质疑进展缓慢。

从今年3月初至今，万科股价一路下探，每股从将近35元跌去大概30%。

有一种坊间的说法是，万科受到了来自股东的压力。

此次宣布全面加速“开发经营服务并重”的转型发展，按照万科的表述，核心是两方面，一是巩固提升基本盘，二是加速新赛道的转型发展。

简单翻译一下，就是一手抓开发业务，一手抓多元化业务，也就是所谓的经营性业务。

由此启动的一系列组织和人事安排，都是为了让这两手都要硬。

这次调整中，去年12月成立的研究与开发专业公会，改成了开发经营中心，不仅要提升产品设计、建造等的专业能力，还要负责业务管理。

原来万科的五大区域，变成了七个，分别是北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。这次区域调整，距离去年8月新成立西北区域事业部还不足一年，目的是为了进一步解决单个区域管理半径过大的问题。

“在目前市场竞争加剧的情况下，各个区域业绩压力都比较大，为了强化执行，把五大战区变成七大战区，有利于落实责任，加强执行。”中国企业资本联盟副理事长柏文喜分析。

向管理要效益，当然是一方面，但郁亮在会上说“天下没有做完的生意，管理红利时代依然大有可为”的前半句是，“行业面临巨大挑战”。

这就意味着，只凭房地产开发主业这一条腿，已经很难稳稳地站下去。

急需站立的另一条腿

而几年前就开始布局的另一条腿，多元化经营，目前尚不能站立。

为了让这条腿尽快强壮起来，2020年5月，万科拿出了“传统药方”，首次发布非开发业务跟投机制。

就在几天前，万科又对此进行修订，从跟投人员、跟投资金来源、跟投比例方面对商业、物流、长租等经营性业务跟投机制提出新要求。这次，董监高也在跟投范围内，足见其在多元化这一块业务上下的决心和力度。

紧接着，又来一剂猛药。

去年4月份刚刚从中西部区域总上任万科执行副总裁、首席运营官(COO）的猛将王海武，主动请缨去了商业板块印力。据说今年以来他已经跟郁亮说了好几次想去新赛道，且态度特别坚决。

1978年出生的王海武，是祝九胜、王文金的校友。从城市公司财务部经理开始，一路走到中西部区域头把交椅，王海武曾立下赫赫战功。万科的中西部区域在他执掌时期，从2015年的345亿元增长至2019年的1506亿元，从万科原四大区域垫底一跃成为第二。

万科内部知情人士表示，“万科要做大做强某项业务时，通常会采取’人才先行’策略。将经过业绩检验的猛将王海武放到印力，意图非常明显，要让商业业务实现突破性发展，同时起到带头作用，带动其他经营性业务破局。”

这样的人事调配并不罕见，在王海武之前，现万物云总裁朱保全曾在2011年从开发转到物业赛道，原首席运营官张旭也在去年成了物流事业部主帅，彼时郁亮曾回应过背后的逻辑，让优秀将领到前线打仗是万科用人原则。

而今，这样的原则被复制，背后或许是希望同样的“突破”也被复制。

“此次调整只是系列动作之一。”郁亮说。

下一步，万科的刀，会动在哪里？

柏文喜分析，随着区域和区域负责人的调整到位，城市公司层面的管理架构和人事调整一般也会是大概率的事。

另一位房企人士称，房企的架构调整没有固定的章法，下一步也可能会在总部层面合并部门。

“企业对组织架构变化这一块的涉密程度较高”，知情人士对《凤凰WEEKLY地产》透露，像万科这次的调整，不少员工也是通过媒体报道知道的，因此对于下一步到底要动哪，很难预测。

从调整变化的密集程度来看，万科似乎开始露出獠牙。但主动进攻是否能成功，恐怕不仅取决于自己，也取决于天时和地利。