入职160天后，前华润啤酒董事会主席侯孝海首次正式以正大集团中国区首席运营官的新身份亮相在媒体面前。

作为正大集团旗下主要生产鸡、鸭、猪等生鲜及熟食产品的品牌，侯孝海坦言了正大食品的核心优势和不足。长期以来，正大的核心优势集中在农牧上游环节，全国布局的养殖基地、屠宰工厂、供应链体系构筑了深厚的产业壁垒，但对C端消费者洞察能力有短板，终端市场化竞争能力不足，品牌价值亟待挖掘提升。

侯孝海称，正大最大的机遇，就是把沉淀多年的品牌资产、全产业链资产，全面对接终端消费者，从上游农牧原料供给，全面切入下游熟食、预制菜、社区生鲜零售等终端餐桌场景，完成从农场到餐桌的最后一公里闭环。

“目前正大生鲜业务年营收规模超200亿元，熟食预制菜业务年营收规模约70亿元。”谈及未来规划，侯孝海介绍称，未来三年短期目标为，生鲜+熟食整体业务营收突破500亿元；其中，熟食预制菜业务营收冲刺200亿元，对标行业头部企业当前营收规模，成功跻身国内熟食预制菜行业第一梯队；长期循序渐进冲刺千亿目标。

重点拓宽零食集合店等B端新兴渠道

依托全国全域布局、全产业链两大核心优势，近年来，正大绑定头部连锁商超、连锁餐饮等传统大客户。

值得注意的是，当下线下渠道持续变革，零食集合店、连锁便利店、即时外卖迎来爆发式增长，成为食品品牌增量核心来源，正大也完成新型B端渠道拓展布局。目前，正大已与来伊份达成供应链供应与产品联名双向合作，正式切入休闲零食赛道。

针对零食集合店、便利店偏向即时解馋、单人即食的消费特点，侯孝海称，正大将跳出传统商超大包装产品思维，依托火腿肠、午餐肉、速冻面点等核心爆品，研发小规格、便携即食的专属SKU，精准匹配线下零食门店与便利店的货架陈列逻辑和碎片化消费场景。

与此同时，考虑到零食集合店普遍高折扣、薄利走量的经营模式，正大将依托自有全产业链供应链成本优势，在保证品质的前提下，优化生产及物流流通环节成本，给出适配渠道的供货价格。

“单一的产品和价格适配远远不够，不同渠道的运营节奏、用户画像存在天然差异，标准化打法很难跑出长效效果。”侯孝海补充称，正大坚持“一渠道一策”的合作逻辑，针对零食集合店、连锁便利店、即时外卖三大场景，分别定制专属产品方案、成本体系与全国仓配服务，依托覆盖全国的仓储配送网络，保障全国各地合作门店货品供给时效与产品品质统一，最大化释放全域供应链布局优势。

年内轻资产共建300家线下生鲜店

想要真正扎根C端市场，除了线上与B端渠道布局，线下实体零售触点必不可少。

针对网传正大今年将新开300家生鲜肉品专卖店的消息，侯孝海在采访中予以证实。

侯孝海称，正大门店布局遵循养殖场、屠宰场、食品加工厂、终端门店四场联动核心逻辑，依托各地自有养殖基地就近布局屠宰厂与终端门店，最大限度缩短生鲜肉类运输半径，避免长途冷链运输带来的品质损耗。

门店层面采用品牌方+本地商户共建的轻资产模式，正大不承担高额门店租金与人工成本，仅输出品牌授权、门店视觉设计以及运营支持；合作商户负责门店日常经营，门店专一售卖正大生鲜肉品。以高复购、高黏性的生鲜肉类作为门店核心引流品，同步上架预制菜、速冻食品等熟食产品，依托生鲜客流带动熟食品类销售。

“消费者买到溯源清晰、安全放心的生鲜产品，合作商户获得稳定优质货源与品牌溢价，正大以极低投入快速完成线下社区终端覆盖，补齐直面C端消费者的线下触点。” 侯孝海认为，区别于行业普遍重扩张、轻深耕的打法，这一模式可达到三方共赢。

谈及转型节奏与长期发展心态，侯孝海强调，正大不会盲目追求开店速度与营收规模，始终平衡增长节奏、产品品质与渠道运营质量，把食品安全作为所有业务的前置底线。