2025年，中国咖啡全年超5.1万家门店倒闭，62%的闭店门店存活不足一年，价格战、闭店潮叠加，行业竞争陷入白热化。

就在行业洗牌加剧之际，本土咖啡品牌挪瓦咖啡门店数全年同比增长超4倍，单月最高开店1800家，2025年12月门店数量突破万店大关，跻身本土万店俱乐部，成为行业中极具争议的“黑马”。

在FBIF2026食品饮料创新论坛现场，挪瓦咖啡合伙人李立旭接受《凤凰WEEKLY财经》等媒体采访时表示：我们的模式是挪瓦、合作伙伴、消费者三方共赢共生。

“挪瓦收入主要来源于供应链物料销售、加盟服务费、合作门店销售分成。”在利润分配上，挪瓦咖啡方面介绍，挪瓦采用“优先保障零售合作方、加盟商收益，品牌方留存合理利润。

已与超7成便利店合作

“在过去这一年当中，我们会被竞争对手和投资人去询问‘店中店’商业模式”的可行性。” 李立旭介绍，在中国咖啡市场与日韩、中国台湾、中国香港地区存在本质差异，在这些国家与地区，便利店自有咖啡是主流。

“当地消费者购买咖啡更看重咖啡因需求，无明显品牌执念。” 李立旭称，反观中国消费者经过20年的市场教育，已形成“咖啡即品牌”的认知。这也导致零售商自建咖啡业务，普遍面临品牌心智缺失、产品研发薄弱、供应链不完善三大难题，过往多个零售商投入数千万甚至数亿元试水，最终均以亏损收场。

基于这一市场现状，挪瓦推出“店中店+专卖店”双轨布局，其中店中店占比超80%，主要嵌入便利店、零食折扣店、酒店、加油站等现有场景，负责规模扩张与全域覆盖；专卖店占比约20%，布局核心商圈、交通枢纽、景区等区域，承担品牌形象展示与全品类体验功能。

据李立旭介绍，截至目前，挪瓦咖啡已与国内70%-80%的头部便利店品牌达成不同程度合作，仅美宜佳一家就贡献超4000家门店。

从合作模式来看，零售合作方仅需提供2-4平米闲置场地与现有员工，无需承担设备、装修等重资产投入；挪瓦总部负责供应链、产品研发、品牌营销、线上运营，承担咖啡设备与轻量化装修全部成本；合作伙伴则负责区域门店运维、人员培训、陈列管理，融合餐饮与快消运营逻辑，三方分工明确。

新店落地可缩短至两周

挪瓦能实现“火箭级”扩张，核心在于其“前端轻资产、后端重资产筑基”的控本逻辑，这种模式既保障了扩张速度，也在一定程度上守住了品质与成本底线。

据李立旭介绍，前端运营层面，挪瓦通过精简冗余环节，在产品端，将SKU压缩至15-20款爆款单品；在操作端，将出品流程控制在3步以内，降低便利店员工的操作难度；在设备端，全门店采用全自动咖啡设备，通过多品牌分散采购，保障产能稳定、降低人工依赖、统一出品标准，同时减少人工操作误差。

“与传统独立咖啡店动辄数十万的单店投入相比，挪瓦店中店单店前期投入仅为其1/10。” 李立旭称，依托便利店24小时运营特性，实现全时段覆盖，坪效可达行业均值的2-3倍。

后端布局上，挪瓦重资产投入，搭建产研供一体化闭环体系，目前已布局云南咖啡种植基地、天津生产工厂、全国15大仓配中心。

据李立旭透露，挪瓦咖啡的新店落地周期可缩短至7-14天。

40%覆盖四五线及县域市场

对于万店之后的增长路径，李立旭表示，国内有20万家便利店，挪瓦增长天花板远未触及。

“挪瓦在国内将持续推进下沉拓店。”据李立旭介绍，目前挪瓦咖啡60%门店布局三线及以上城市，40%覆盖四五线及县域市场，下线城市竞争压力反而小、供需缺口大，但消费者对“健康咖啡”的认知尚未完全建立，其差异化产品优势难以快速转化为购买力。

除了下沉市场，挪瓦还计划以咖啡为核心，探索烘焙、预制饮品等关联品类延伸。同时，复用现有场景与供应链资源，免费进入合作渠道，拓展快消品、零售周边供应链业务。

全球化出海是挪瓦的另一重要布局。据李立旭介绍，通过复制国内“直营+加盟并行、店中店+专卖店双模型”,截至目前，挪瓦开发已进驻近10个国家与地区，在东南亚、澳洲等市场落地达预期。

海外市场存在消费习惯差异、供应链适配难度大等问题，能否持续复制国内成功经验，仍有待市场检验。

针对品牌力薄弱的质疑，李立旭坦言，品牌建设需要长期投入，挪瓦目前不追求短期声量，而是聚焦产品差异化与场景覆盖，通过启动“营养选择”分级标识、IP联名、区域定制营销等方式，逐步建立用户认知，但短期内，品牌辨识度不足仍是其核心短板。

李立旭称，万店只是挪瓦的新起点，未来将继续坚守三方共赢的核心逻辑，平衡扩张速度与运营质量。但不可忽视的是，随着咖啡行业洗牌进一步加剧，万店规模已不再是衡量品牌实力的唯一标准，运营效率、盈利质量与品牌价值才是长期生存的关键。