“我们不能像非常焦虑的家长一样，用分数限制孩子成长，既然他大有作为，那么他如何更充分全面发展是最为关键，不需要给他设置太多考核指标。”2020年业绩发布会上，万科董事会主席郁亮如此回应对多元化业务发展的考量。

然而还不到三个月，6月14日，万科宣布将对非开发业务的跟投机制进行迭代，拟修订2020年5月提出的《关于补充完善复杂项目及非开发业务跟投机制的议案》（下称“《议案》”）。

简单理解，就是“打补丁”。

根据公告，此次完善的跟投机制涉及的范围包括但不限于物流仓储、商业、长租公寓、冰雪、教育、企业服务、食品业务和未来拟拓展的非开发业务。这其中并不包含万科物业。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜分析，“这是万科加大力度发展多元化业务的重要信号。”

一位接近万科的人士在接受《凤凰WEEKLY地产》采访时分析，“管理层用这种方式倒逼旗下多元化业务，使其增加内生动力，加速成长。”

据透露，接下来各个事业部会根据这份框架，制定相应的细则，包括跟投人员、跟投比例以及跟投价格，是以员工持股、信托还是资管的方式跟投等等，最后报董事会审批通过后，逐步推进。

“至于时间表，各事业部根据自己的实际情况来。”上述人士称。

不用分数限制“孩子”成长的万科，选了另外一种方式鸡娃，那就是让他们自己给自己打一针鸡血，猛劲儿向前冲。

复制“房地产”

2014年，万科开始尝试事业合伙人制度，跟投机制是其中重要的一部分。

郁亮曾经在一次采访中提到，他去世界顶级投资公司美国黑石集团在纽约、香港的办公室时，发现黑石的员工都非常勤奋和优秀，“不同的办公室的人都像在同一个团队里、同一条船上的感觉”。

后来他才知道黑石采用了跟投制度，把所有合伙人放到了一条船上。“万科推出的事业合伙人跟投机制，也是从黑石学来的，对后面几年的发展特别有帮助”。

前几年，万科的项目跟投机制主要集中在开发业务上。按照万科的说法，跟投机制对公司业绩的持续增长起到了重要作用。

员工真金白银投到项目中一笔资金，项目做得好，就能获得超额收益，这是不小的激励。

而此次披露的议案，复制了此前开发业务的经验，目的就是激发孵化正在成长期的非开发业务经营管理层和骨干员工的“当家人”意识，推动这些业务加速发展。

不断打“补丁”

万科的项目跟投制度，中间经过几次修订，主要是针对跟投比例等内容。

比如在2014年，员工初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%；2015年第一次修订增加了“追加跟投总额不超过项目资金峰值的8%”；2017年又改为“跟投总额不超过项目资金峰值的10%，取消追加跟投安排”。

这次的修订，是针对去年5月份的那份《议案》。

首先是跟投权益比例发生了变化。

从去年5月跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不得超过万科在该项目/业务所持权益比例的10%，变为“不超过20%”。同时指出，对于万科股权比例低于50%的业务，这个比例还要限定在不超过万科在该业务所持权益比例的40%。而且未经董事会薪酬与提名委员会同意，单一跟投人员直接或间接持有的业务权益比例不超过3%。

一位业内人士对《凤凰WEEKLY地产》分析，这一比例的调整，能让更多的人员参与进来，跟项目深度绑定，激励其安心把项目做好，以获得更好的投资回报。

值得注意的是，这次议案把跟投人员范围扩大到管理层。

“万科2014年以来实施的跟投制度一直都是将公司董事、监管、高级管理层排除在跟投人员之外，这次调整，显然旨在提升非地产项目的跟投层次，加大非地产板块的风控力度。“柏文喜说，非地产项目属于万科相对不熟悉的领域，提高跟投层次以加强项目选择与项目运行的风险识别与控制则十分必要。

等待“开花”的时机

今年3月底的业绩发布会上，万科用了非常大的篇幅和时间，去介绍多元化业务。

在2020年半年报中，万科首次披露了除开发、物管之外的各个多元化业务板的营收，去年上半年多元化业务营收约49.3亿元，加上物业服务收入，期内万科多元化业务收入合计约116.3亿元，占总营收比重近8%。

但到了年报，房地产占比又回升，物业服务占比3.7%，也就是说，其他的多元化业务所占比重，仍然较低。

目前万科的多元化业务板块，分为印力、物流、长租公寓、酒店及度假、海外、梅沙教育、企服以及食品。这是2018年提出“收敛聚焦、巩固提升基本盘”后，万科把多元化业务“修枝剪叶”后的结果。

而现在看来，除了商业板块、物流、长租公寓以外，其他板块还没有明显的动静。

“这些非开发业务，情况更复杂，周期更长，不像开发业务，一个项目两年时间，卖完就可以结算。”上述知情人士称，所以才需要激励机制去跟项目深度绑定，提高员工积极性，“万一上市，回报就很高了。”

郁亮在今年的业绩发布会上说，不同的非开发业务最终都会接受资本市场的检验，最后都会上市，但会遵循全面和长期的原则。

坚持到最后，需要耐心。这份耐心从哪来？万科想从项目跟投中找答案。